Praktijkcases: herken je deze groeivraag?

Situatie

Marktleider in de loterijenmarkt met 3.500 winkelpunten, van grote ketens tot zelfstandige ondernemers. De lotenomzet is voor die winkels een belangrijke winstbijdrage. Er kwam nieuwe concurrentie op, terwijl de bestaande sales- en marketingafdeling al jaren op de automatische piloot draaide. De commerciële strategie moest gemoderniseerd worden om de geprognosticeerde omzetgroei te kunnen maken.

Diagnose

• •Er was geen salesstrategie en geen salesplan.
• •Er was veel sales- en klantdata aanwezig, maar die werd niet omgezet in bruikbare informatie.
• •Key accountmanagement was niet ontwikkeld, terwijl de grootste klanten een groot deel van de omzet vertegenwoordigden.
• •De buitendienst werd klassiek aangestuurd: iedereen wat aandacht, niet gericht op rendement en omzetverhoging.
• •De binnendienst was administratief en ondersteunend, niet commercieel.
• •Salesmanagement stuurde vooral op relatie, niet op resultaat.
• •Er was geen gestructureerde kennis of ondersteuning voor ketens en ondernemers om zelf meer omzet uit het schap te halen.

Inzicht

De rem zat niet in de vraag uit de markt en niet in de inzet van het salesteam. De rem zat in commerciële sturing: er werd bezoek afgelegd zonder onderbouwde keuze wie welke aandacht verdiende, en de aanwezige klantdata werd niet gebruikt om die keuzes te maken. Zonder salesstrategie en zonder key accountmanagement was groei vooral afhankelijk van bestaande relaties.

Keuzes

• •Een nieuwe overall sales- en marketingstrategie opstellen, begeleid door een externe strategieconsultant.
• •Key posities in de commerciële organisatie opnieuw invullen.
• •Key accountmanagement inrichten voor de grootste klanten.
• •De buitendienst aansturen op datagedreven keuzes in plaats van vaste bezoekrondes.
• •Trade marketing inzetten om ketens en ondernemers te helpen zelf meer om te zetten.

Uitvoering

• •Key accountmanagement opgezet en de relatie met de grootste klanten nieuwe energie gegeven.
• •De buitendienstaanpak gemoderniseerd, met aansturing op basis van data in plaats van 'een rondje om de kerk'.
• •Trade marketing geïntensiveerd om ketens en ondernemers te ondersteunen bij het behalen van groei.
• •De Staatsloterij Academie opgezet om eigen medewerkers en winkelpersoneel te trainen.
• •Na tien maanden een nieuwe ervaren salesmanager aangenomen die kon voortbouwen op de strategie en gemaakte keuzes.

Resultaat

De commerciële organisatie kreeg een strategie, een structuur en een sterk team, en het winkelkanaal werd actief ondersteund om meer om te zetten. In deze periode groeide de omzet met tientallen miljoenen euro's. Die groei is het resultaat van het werk van de hele organisatie; onze rol lag in het opzetten van de commerciële strategie, structuur en sturing.

Situatie

Onderdeel van een Franse beursgenoteerde organisatie en top 2-speler in de Belgische markt, actief in zowel Wallonië als Vlaanderen, met een sterke lokale concurrent. Er lag druk op de B2B-omzet. Het salesteam was geen eenheid en had een zware tijd achter de rug door waterschade en het niet operationeel kunnen zijn. Er stond spanning tussen sales en marketing en de organisatie was vooral consumentgericht, met weinig kennis van de B2B-markt.

Diagnose

• •Er was geen salesstrategie en geen salesplan.
• •Leadgeneratie lag bij sales in plaats van bij marketing; koude acquisitie was uitbesteed.
• •Sales was een onbewust proces: er werd verkocht, maar niet gestuurd.
• •Large accounts zorgden voor terugkerende omzet, met een grote afhankelijkheid als gevolg.
• •Binnen het salesteam bestond een sterke hiërarchie.
• •B2B-sales was intern ondergeschikt aan de consumentenomzet, terwijl het qua marge belangrijk was.
• •Duidelijke structuur en aansturing ontbraken.

Inzicht

De autonome markt groeide niet. Groei kon alleen komen uit meer marktaandeel en nieuwe concepten, en dat vraagt om structurele acquisitie en sturing. Het probleem was niet dat het merk te zwak was of dat het team niet wilde: B2B-sales had intern te weinig positie, geen leadgeneratie vanuit marketing en geen structuur om nieuwe klanten voorspelbaar binnen te halen.

Keuzes

• •Leadgeneratie beleggen bij marketing in plaats van bij sales.
• •De interne positie van het B2B-salesteam versterken ten opzichte van de consumentenkant.
• •De regio-indeling herzien op basis van geografie in plaats van historie.
• •Investeren in salesvaardigheden en in een vlakkere teamstructuur.
• •De rol van Sales Director zo inrichten dat een opvolger kon doorbouwen.

Uitvoering

• •Heilige huisjes en vastgeroeste werkwijzen doorbroken.
• •De regio-indeling geografisch geoptimaliseerd.
• •Een salescompetentietrainer ingehuurd.
• •Marketing automation (Eloqua) opgezet voor leadgeneratie.
• •Het salesteam geoptimaliseerd en een binnendienstmedewerker gepromoveerd tot accountmanager.
• •De hiërarchie binnen het team verlaagd en de functie van Sales Director overdraagbaar gemaakt.

Resultaat

B2B-sales kreeg een eigen structuur, eigen leadgeneratie en een steviger interne positie. Het beste B2B-salesjaar ooit werd gerealiseerd, en de aanpak was zo ingericht dat een opvolger erop kon doorbouwen.

Situatie

Na de introductie van de Pharox in de Nederlandse markt via een actie van de Postcode Loterij en distributie bij Albert Heijn en Gamma groeide start-up Lemnis Lighting door naar de scale-upfase. Productontwikkeling realiseerde een completere line-up, waardoor het tijd werd voor buitenlandse expansie.

Diagnose

• •Er was geen sales- en distributiestrategie voor Europa.
• •De marketing- en salesbasis ontbrak: er was geen pricing- en distributiestrategie.
• •Marktonderzoek naar Europese markten om prioriteiten te kunnen stellen ontbrak.
• •De LED-markt bevond zich nog in de early-adopterfase.
• •Feitelijk een greenfield-operatie: commercieel moest alles nog worden opgezet.

Inzicht

De ambitie was internationaal, maar er was geen onderbouwde keuze welke markten en welke kanalen eerst aan de beurt waren. Zonder pricing- en distributiestrategie zou expansie een reeks losse kansen worden in plaats van een schaalbare aanpak. Ook de productportfolio moest aansluiten op wat de markten buiten Nederland daadwerkelijk vroegen.

Keuzes

• •Eerst marktonderzoek doen en daarna pas markten prioriteren.
• •Een expliciete pricing- en distributiestrategie vaststellen.
• •In Italië werken met een distributeur in plaats van zelf opbouwen.
• •De bestaande Nederlandse retailpositie versterken naast de internationale groei.
• •De marktbehoefte vertalen naar de benodigde productportfolio.

Uitvoering

• •Marktonderzoek uitgevoerd en strategische keuzes gemaakt.
• •Pricing- en distributiestrategie gedefinieerd.
• •Een distributeur in Italië aangesteld en samen Italiaanse retailketens benaderd.
• •Contracten met Nederlandse retailketens versterkt.
• •Marktbehoefte vertaald naar de benodigde productline-up voor Europa en Azië.
• •Na twaalf maanden de rol van Sales Director overgedragen aan een collega met een vaste aanstelling.

Resultaat

Er lag een onderbouwde sales- en distributiestrategie voor Europa, met een werkende distributiepartner in Italië, een sterkere Nederlandse retailpositie en een productportfolio die aansloot op de markt. De aanpak was overdraagbaar aan een vaste Sales Director.

Situatie

De organisatie had sterke, langdurige klantrelaties. Commerciële verantwoordelijkheid lag verspreid bij directie, businessunitmanagement en projectverantwoordelijken. Toen een belangrijke commerciële functie veranderde, kwam de vraag naar boven: hoe organiseren we sales en relatiebeheer structureel, zonder alles bij één persoon neer te leggen?

Diagnose

• •Via interviews en een bredere commerciële analyse is onderzocht hoe klantrelaties in de praktijk werden beheerd.
• •Wie commercieel verantwoordelijk was, bleek per klant en per onderdeel te verschillen.
• •Nieuwe kansen werden vooral opgepakt als ze zich aandienden, niet actief ontwikkeld.
• •Offertes en tenders werden per geval aangepakt, zonder vaste werkwijze.
• •Aansturing op sales gebeurde informeel, zonder vast ritme.
• •CRM en commerciële informatie werden beperkt gebruikt als stuurmiddel.

Inzicht

Het probleem zat niet in ontbrekende commerciële inzet of te weinig klantcontact. Het zat in het ontbreken van structuur, duidelijke verantwoordelijkheden en een vast ritme voor relatiebeheer en commerciële sturing. Daardoor was de commerciële prestatie sterk afhankelijk van individuele personen.

Keuzes

• •Commerciële verantwoordelijkheid dichter bij het management beleggen.
• •Relatiebeheer structureler organiseren in plaats van per persoon invullen.
• •Onderscheid maken tussen accountmanagement, relatiebeheer en tenderactiviteiten.
• •Vaste overleg- en reviewmomenten inrichten.
• •CRM en commerciële informatie praktischer inzetten voor sturing.

Uitvoering

• •Werksessies met directie en management om rollen en verantwoordelijkheden scherp te krijgen.
• •Templates opgesteld voor klant- en relatiebeheer.
• •Accountreviews ingericht als terugkerend moment.
• •Een werkbare tenderstructuur beschreven.
• •Oriëntatie op het praktische gebruik van CRM.
• •Ondersteuning bij de eerste stappen van de implementatie.

Resultaat

Er is meer duidelijkheid over wie commercieel waarvoor verantwoordelijk is, een concretere structuur voor relatiebeheer en een betere basis voor commerciële sturing. De vervolgstappen voor implementatie zijn benoemd en belegd.

Situatie

De organisatie beschikte over veel specialistische kennis en sterke inhoudelijke dienstverlening. Commerciële verantwoordelijkheid lag voor een belangrijk deel bij inhoudelijke professionals en teamverantwoordelijken. De vraag was niet alleen hoe er meer verkocht kon worden, maar vooral: hoe maken we commerciële groei beter bestuurbaar zonder de inhoudelijke kracht van de organisatie te verliezen?

Diagnose

• •Gekeken naar markt en klantsegmenten en de keuzes die daarin wel of niet gemaakt waren.
• •Positionering onderzocht: waar onderscheidt de organisatie zich werkelijk?
• •Commerciële rollen in kaart gebracht naast de inhoudelijke rollen.
• •Het salesproces doorlopen, van eerste contact tot opvolging.
• •CRM en klantdata beoordeeld op bruikbaarheid.
• •Gekeken welke KPI's werden gebruikt en of die daadwerkelijk stuurden.
• •De samenwerking tussen inhoudelijke professionals en commerciële verantwoordelijkheid besproken.

Inzicht

Er was veel kennis en marktpotentieel aanwezig, maar commerciële keuzes, klantsegmentatie, opvolging en sturing waren onvoldoende eenduidig georganiseerd. De organisatie hoefde dus niet simpelweg meer te verkopen: eerst moest duidelijk worden waar structuur en commerciële focus ontbraken.

Keuzes

• •Klantsegmentatie eenduidiger maken.
• •Commerciële verantwoordelijkheden duidelijker organiseren naast de inhoudelijke rollen.
• •KPI's kiezen die daadwerkelijk stuurinformatie geven.
• •CRM-data beter benutten in de dagelijkse praktijk.
• •Commerciële processen en templates structureren.
• •Duidelijkere markt- en klantkeuzes maken.

Uitvoering

• •Interviews met betrokkenen binnen de organisatie.
• •Werksessies om keuzes concreet te maken.
• •Markt- en klantanalyses uitgevoerd.
• •Templates opgesteld voor het commerciële proces.
• •KPI-selectie gemaakt met het oog op sturing.
• •Ondersteuning bij het concreet maken van de commerciële processen.

Resultaat

Beter inzicht in commerciële prioriteiten, meer eenduidigheid in klantsegmentatie, concretere commerciële sturing en een duidelijker rolverdeling. Daarmee ligt er een praktische basis voor verdere implementatie.