Waarom blijft omzetgroei achter? 8 oorzaken in het MKB

De omzet blijft achter bij de ambitie. Nieuwe klanten komen minder vanzelf binnen. Verkopers zijn druk, maar de pipeline groeit onvoldoende. Of er worden genoeg offertes gemaakt, terwijl er uiteindelijk te weinig opdrachten uit komen.

De eerste reactie is vaak logisch: we moeten meer verkopen.

Meer acquisitie. Meer marketing. Verkopers actiever maken. Een salestraining. Een nieuwe campagne. Misschien extra commerciële capaciteit.

Dat kan nodig zijn. Maar het kan ook betekenen dat je harder gaat werken aan iets wat niet de werkelijke oorzaak is.

Als commerciële groei achterblijft, is de belangrijkste vraag daarom niet direct:

Hoe kunnen we meer verkopen?

Maar eerst:

Waar wordt onze commerciële groei eigenlijk afgeremd?

Waarom groeit de omzet niet meer zoals vroeger?

Veel MKB-bedrijven zijn jarenlang succesvol gegroeid zonder een zwaar ingerichte commerciële organisatie.

Nieuwe klanten kwamen via het netwerk. Bestaande klanten bleven terugkomen. Goede reputatie leverde aanvragen op. De ondernemer kende de markt en een aantal sterke commerciële mensen zorgde voor de omzet.

Dat model kan lang uitstekend werken.

Totdat de markt verandert, concurrenten actiever worden, klanten zich anders oriënteren of het bedrijf simpelweg groter en complexer wordt.

Dan ontstaat een nieuwe situatie. Wat vroeger vanzelf ging, moet ineens georganiseerd worden. Dat is ook precies voor welke bedrijven SalesScope bedoeld is.

In de praktijk zien we acht oorzaken regelmatig terugkomen.

1. Er is onvoldoende focus op de juiste klanten

Niet iedere klant is even aantrekkelijk.

Toch behandelen veel bedrijven vrijwel iedere aanvraag hetzelfde. Sales richt zich op verschillende branches, bedrijfsgroottes en typen klanten. Marketing communiceert breed en accountmanagement besteedt veel tijd aan bestaande relaties zonder duidelijke prioriteiten.

Het gevolg is versnippering.

Een belangrijke commerciële vraag is daarom:

Bij welke klanten kunnen en willen we werkelijk groeien?

Kijk daarbij niet alleen naar huidige omzet. Ook marge, groeipotentieel, strategische waarde, kans op vervolgopdrachten en de benodigde commerciële inspanning spelen een rol.

Meer focus betekent meestal niet dat je onmiddellijk afscheid neemt van andere klanten. Het betekent vooral dat je commerciële capaciteit bewust inzet.

2. De propositie is onvoldoende onderscheidend

“We leveren kwaliteit en goede service.”

Het klinkt vertrouwd, maar vrijwel iedere concurrent zegt hetzelfde.

Een sterke propositie maakt duidelijk waarom een specifieke klant voor jouw bedrijf moet kiezen. Niet vanuit wat je zelf goed kunt, maar vanuit het probleem dat je voor die klant oplost.

Dat wordt belangrijker zodra klanten meer keuze krijgen.

Een bedrijf kan inhoudelijk uitstekend zijn en tóch commercieel terrein verliezen omdat concurrenten hun toegevoegde waarde beter zichtbaar maken.

Vraag daarom niet alleen:

Waarom zijn wij goed?

Maar vooral:

Waarom zou een klant juist nu voor ons kiezen in plaats van voor een alternatief?

3. New business gebeurt te incidenteel

Dit is een klassiek patroon in het MKB.

Als het druk is met bestaande klanten, stopt acquisitie. Wanneer de orderportefeuille terugloopt, moet sales ineens nieuwe klanten zoeken.

Zo ontstaat een golfbeweging.

Structurele commerciële groei vraagt een continu proces van marktontwikkeling en new business. Ook wanneer de bestaande business goed loopt.

Dat betekent niet automatisch meer koude acquisitie.

Het betekent wel dat duidelijk moet zijn:

• Wie willen we bereiken?
• Waarom zijn die bedrijven interessant?
• Wie is verantwoordelijk?
• Welke activiteiten voeren we structureel uit?
• Hoe meten we of die activiteiten resultaat opleveren?

Zonder die structuur blijft new business afhankelijk van individuele discipline.

4. Er zitten te veel lekken in het salesproces

Meer leads zijn niet altijd de oplossing.

Soms zijn er voldoende commerciële kansen, maar verdwijnen ze onderweg.

Bijvoorbeeld doordat:

• leads niet snel genoeg worden opgevolgd;
• offertes worden verstuurd maar nauwelijks nagebeld;
• kansen te lang in de pipeline blijven staan;
• niet duidelijk is waarom opdrachten verloren gaan;
• verkopers verschillende werkwijzen hanteren;
• onvoldoende wordt gekwalificeerd voordat veel tijd in een offerte wordt gestoken.

Dan hoeft er aan de bovenkant van de funnel niet méér in. Eerst moet worden onderzocht wat er onderweg verloren gaat.

Een paar procent verbetering op verschillende momenten in het commerciële proces kan gezamenlijk een groot effect hebben op de uiteindelijke omzet. Met de Commerciële Groei Calculator reken je dat effect voor je eigen cijfers door.

5. Bestaande klanten worden onvoldoende ontwikkeld

Bij omzetgroei denken bedrijven vaak als eerste aan nieuwe klanten.

Maar bestaande klanten kunnen minstens zo belangrijk zijn.

Wanneer niet duidelijk is welke klanten groeipotentieel hebben, welke relaties risico lopen en waar aanvullende behoeften ontstaan, blijft omzet liggen.

Goed accountmanagement is meer dan regelmatig contact onderhouden.

Het gaat om vragen zoals:

• Wat is het volledige potentieel van deze klant?
• Hoe groot is ons huidige aandeel?
• Waar kunnen we meer waarde leveren?
• Wie zijn de belangrijke beslissers?
• Welke relaties vragen extra aandacht?

Zonder klantsegmentatie krijgt de grootste klant al snel de meeste aandacht, terwijl dat niet automatisch de klant met het grootste groeipotentieel is.

6. Er wordt vooral op omzet gestuurd

Omzet is belangrijk. Maar omzet vertelt vooral wat er al gebeurd is.

Wanneer de omzet tegenvalt, is het commerciële probleem vaak maanden eerder ontstaan.

Daarom moet een directie ook naar indicatoren vóór de omzet kijken.

Denk aan:

• ontwikkeling van de pipeline;
• aantal gekwalificeerde commerciële kansen;
• offertevolume;
• conversie;
• gemiddelde orderwaarde;
• duur van het salesproces;
• activiteit bij belangrijke accounts;
• instroom van nieuwe klanten;
• klantbehoud.

Welke indicatoren relevant zijn verschilt per bedrijf.

Het doel is niet om tientallen KPI's te verzamelen. Het doel is eerder te kunnen zien waarom omzet zich ontwikkelt zoals hij zich ontwikkelt.

7. Commerciële verantwoordelijkheid is niet duidelijk genoeg

Bij groeiende MKB-bedrijven ontstaat vaak een tussensituatie.

De ondernemer is nog commercieel betrokken. Er zijn verkopers, projectleiders of accountmanagers. Marketing doet activiteiten. Misschien is er een salesmanager of commercieel directeur.

Maar wie daadwerkelijk verantwoordelijk is voor commerciële groei is minder duidelijk.

Dat leidt tot vragen als:

• Wie bepaalt de commerciële prioriteiten?
• Wie stuurt op new business?
• Wie ontwikkelt bestaande klanten?
• Wie beoordeelt de pipeline?
• Wie bepaalt welke markten interessant zijn?
• Wie spreekt mensen aan wanneer commerciële afspraken niet worden uitgevoerd?

Als verantwoordelijkheid diffuus is, wordt commerciële groei al snel iets van iedereen en daarmee feitelijk van niemand.

8. De commerciële organisatie is niet meegegroeid

Een commerciële aanpak die uitstekend werkte bij €5 miljoen omzet, hoeft niet meer te werken bij €20 miljoen.

En wat werkt bij €20 miljoen hoeft niet voldoende schaalbaar te zijn voor de volgende groeifase.

Dat is geen tekortkoming. Het is een normaal gevolg van groei.

Processen, systemen, rollen en commerciële sturing moeten op enig moment meegroeien met de omvang en complexiteit van de organisatie.

De ondernemer kan niet iedere belangrijke klant blijven kennen. Salesinformatie kan niet alleen in hoofden en Excel-bestanden blijven zitten. Marktkeuzes kunnen niet alleen impliciet worden gemaakt.

Er ontstaat behoefte aan meer structuur.

Niet om bureaucratie toe te voegen, maar om commerciële groei minder afhankelijk te maken van individuele mensen.

Waar moet je beginnen als omzetgroei achterblijft?

Niet bij alle acht onderwerpen tegelijk.

En ook niet automatisch bij het probleem dat het meest zichtbaar is.

Begin met vaststellen waar de grootste commerciële groeiremmers zitten.

Een praktische diagnose kijkt daarom breder dan alleen naar het salesteam. Bij SalesScope gebruiken we daarvoor vijf samenhangende gebieden; de Sales Scan volgt precies die indeling.

1. Commercieel speelveld

Wat verandert er in markt, klanten en concurrentie?

2. Commerciële richting

Zijn doelgroep, positionering, propositie en groeikeuzes scherp?

3. Commerciële organisatie

Zijn rollen, verantwoordelijkheden en capaciteit goed georganiseerd?

4. Commerciële sturing

Is zichtbaar waarop gestuurd moet worden en gebeurt dat structureel?

5. Commerciële operatie

Werken acquisitie, leadopvolging, offertes, accountmanagement en salesproces in de praktijk?

Door die onderdelen in samenhang te bekijken, voorkom je dat één symptoom wordt aangezien voor de oorzaak.

Een voorbeeld: “onze verkopers moeten actiever worden”

Stel dat een directie constateert dat er te weinig nieuwe klanten bijkomen.

De voor de hand liggende conclusie is dat verkopers meer acquisitie moeten doen.

Maar bij analyse kan blijken dat:

• de doelgroep onvoldoende scherp is, waardoor sales niet weet welke bedrijven prioriteit hebben;
• de propositie te algemeen is, waardoor prospects weinig reden hebben om van leverancier te wisselen;
• marketing en sales verschillende markten benaderen;
• de pipeline nauwelijks wordt besproken;
• en acquisitie stopt zodra bestaande klanten veel aandacht vragen.

Het probleem is dan niet simpelweg dat verkopers te weinig bellen.

Meer bellen binnen dezelfde situatie lost het onderliggende probleem niet op.

Eerst moeten de commerciële keuzes en werkwijze worden aangescherpt. Daarna heeft extra activiteit veel meer effect. In onze praktijkcases zie je hoe dat in verschillende bedrijven is uitgepakt.

Van gevoel naar commerciële diagnose

De meeste directies hebben een redelijk goed gevoel bij hun commerciële organisatie.

Ze weten welke klanten belangrijk zijn. Ze kennen hun sterke verkopers. Ze zien waar omzet achterblijft.

Maar gevoel alleen is onvoldoende wanneer er belangrijke keuzes gemaakt moeten worden.

• Moeten we extra verkopers aannemen?
• Moeten we meer in marketing investeren?
• Hebben we een ander CRM nodig?
• Moet de commerciële structuur veranderen?
• Moeten we nieuwe markten benaderen?
• Kan AI bepaalde commerciële processen verbeteren?

Voordat je investeert, wil je weten welk probleem je probeert op te lossen.

Dat is precies het doel van een commerciële diagnose.

Sales Scan of Commerciële Audit

Een Sales Scan geeft compact inzicht in waar sales, klanten en omzetgroei worden afgeremd en welke verbeteringen prioriteit hebben.

Een Commerciële Audit gaat verder. Naast de commerciële praktijk worden ook organisatie, leiderschap, sturing, data en onderliggende oorzaken uitgebreider onderzocht.

Het doel van beide is hetzelfde:

eerst begrijpen waar commerciële groei wordt afgeremd en daarna gericht verbeteren.

Want meer doen is niet automatisch beter.

De grootste winst ontstaat meestal door eerst te bepalen wat je anders moet doen.

Herken je meerdere van deze signalen?

Blijft de omzet achter, terwijl er wel voldoende marktpotentieel lijkt te zijn? Dan is het zinvol om niet direct naar één oplossing te springen.

Breng eerst in kaart waar de rem zit.